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對銷售組織來說，變化是他們要面對的新現實。止步不前，你就會看到大把銷售機會與你擦肩而過。新的技術、不斷演變的客戶需求、不斷變化的全球競爭局面以及數之不盡的其他變數，這些意味著銷售團隊必須準備好面對變化，適應新的局面，要不然就會慘遭淘汰。



　　互動話題： 給銷售人員撎雇霐，是否可行？



　　但對銷售管理層來說，需要在其中有所平衡。變革幅度過大可能會使銷售代表感到受挫，給他們的績效帶來不利影響。變革幅度過小或遲遲才發力就會讓競爭對手蠶食掉你的銷售份額。對任何銷售團隊的領導者來說，這都是個艱難的決定：何時應當發揮領導作用，改變團隊的方向？最好的方式是什么？



　　我們向五位銷售領導專家提出了這些問題，每位專家都針對領導層介入并改變銷售團隊前進方向的最佳時機和方法給出了不同的見解。如果你正考慮改變團隊方向，應優先考慮以下建議，從而讓自己能夠有效領導變革，取得所期望的成果。你需要找到適合自己的方式并且開始行動。



　　找到正確的時機



　　談到變革，時機是至關重要的。“變革幅度越大，就越應該對變革的時機謹慎斟酌，”Korn/Ferry Institute 的訪問學者兼《權利的要素：領導力和影響力經驗》(The Elements of Power: Lessons on Leadership and Influence) 的作者培根（Terry Bacon ）提醒說，“不要搞什么突然襲擊，那樣會招致混亂。”



　　培根說，有一些時機可以讓你很“自然”地發揮領導力以推動團隊向新的方向前進。比如發生了某個外部事件，使得大家都能接受甚至預期某種改變的時候，就是一個最佳時機。舉例來說，不管是在公司高層還是銷售組織的高層發生人事變動，人們都會期待下面也隨之發生一些變動。另一個例子是重大戰略規劃調整導致公司進行轉型。“必須有某種事件導致了進行變革的必要，這樣人們才不會覺得非常突然，”培根說。



　　“不以外部變化為契機的突然轉變會引發問題，”培根警告說，“當有領導層變動之類的事情發生時，就是絕佳時機，此時你可以說‘來看看需要做些什么吧’。這時人們就會覺得不可避免地需要進行方向或政策上的改變了。”



　　向前看，別回頭



　　“如果你不知道自己將去向何方，任何道路都會殊途同歸。”最早嘟囔出這樣一句話的是1865 年卡羅爾(Lewis Carroll) 筆下的柴郡貓(《愛麗絲漫游仙境》書中的角色-編者注)。但這句話依然適用于如今的銷售組織：如果你不知道自己希望銷售團隊在未來三到五年間達到什么目標，你就不可能知道你的銷售團隊需要朝什么方向前進。



　　總部位于芝加哥的KeyRoad Enterprises 的總裁拉維(Philippe Lavie) 表示，希望推行變革的銷售團隊領導者首先必須明白公司的整體戰略方向，其次需要確立可對組織目標形成助力的銷售團隊的長期戰略方針。拉維說，只有這樣，銷售團隊的領導者才能評估完成戰略目標所必需的、戰術層面的改變。



　　曾經有一家會計事務所找到拉維，請他來做銷售培訓。但當拉維詢問該事務所未來三年的發展目標時，卻沒有人知道答案。被問及的人都不知道事務所的優勢以及事務所該在市場中樹立什么樣的形象。他們不知道公司能與其競爭對手形成差異化的根源在哪里。



　　“那家事務所希望我們培訓其銷售人員，但在缺乏戰略規劃的情況下，我們能教銷售團隊做什么呢？”他回憶說。比如，缺乏長期戰略規劃，就無法知道你的銷售架構是否正確，銷售薪酬是否設置合理，或市場覆蓋模式是否最佳。



　　許多銷售組織，例如那家會計事務所中的銷售組織，其管理方式如同從后視鏡中向后看而非向前看。他們通常只是對過去進行回顧：我們出售的產品組合是否正確？我們能否及時送貨？我們的質量是否比競爭者更好？但這只是亡羊補牢的做法。



　　“如果你只是回顧過去，你的企業惟一能體現差異的地方就只剩下價格，”拉維警告說，“這不足以構成企業未來三到五年的戰略。”



　　消除自我保護的本能



　　GiANT Impact 公司的CEO 庫比塞克(Jeremie Kubicek) 說，如果想對你的銷售團隊真正施加影響，你應當關注如何幫助銷售代表克服自我防護的本能。庫比塞克是《領導力已死：如何通過影響力復活領導力》(Leadership Is Dead: How Influence Is Reviving It) 一書的作者。“自我保護的本能就如同癌癥，對銷售團隊來說尤其如此，”他說，“如果我作為領導者，想要改變團隊前進的方向并創造一種新的文化時，我會把大部分時間用來克服這個問題。”



　　自我保護的本能指的是一個人過度保護自己害怕失去的東西。這會促成短視或自戀的想法，從而導致自私、令人不愉快的行為。如果不進行處理，他們擔心的事情往往就會真的變成現實。比如，極度害怕完不成銷售任務的銷售代表會變得非常急功近利和在意自我得失，這會讓人們感到反感-這反過來會導致他們最害怕的事情：完不成銷售任務。



　　庫比塞克記得在他的銷售團隊中有這樣一個銷售領隊，在經濟蕭條時過于擔心失去工作，以致于他言必談及這個話題。“在經濟蕭條以前，他曾經是個很好的銷售領隊，但他被自身的恐懼拖累而變成了一個令人生厭的人，自己砸掉了自己的飯碗，”他回憶說，“我們最終不得不讓他離開。”



　　另一個銷售代表在公司里的職位更高，但她過于注重保護自己作為重要人物的形象，結果變成了一個令人難以忍受的自以為是的人。她的銷售業績幾乎是團隊里最差的，為了扭轉這一現象，并且為了改變自己的行為，她的態度發生了極大的轉變，現在已經成了公司里的銷售亞軍。



　　“自我保護的本能是大多數銷售人員的主要束縛，”庫比塞克總結說，“如果我想將我的團隊的水平提升一個層次，我會協助確保他們的地位不受威脅。當他們的地位不受威脅后，他們開始變得讓人信賴，開始不求回報地付出。客戶愿意跟這樣的人打交道，這使得這些團隊成員的初始目標得以實現。”



　　像共同基金管理人那樣思考



　　要領導銷售團隊改變前進的方向，需要改變你的團隊成員對自身工作的看法。“我經常發現雖然銷售人員了解他們在銷售過程中的作用，對于增加收入的作用，但他們不了解自己在整個業務模型中的作用。”智睿咨詢有限公司(DDI) 的全球銷售執行副總裁達萊西奧(Ron Dalesio) 說。他還指出，如果銷售人員能夠更好地理解創造價值的過程以及他們在其中的作用，就會帶來真正的改變。



　　這么做是為了長期意義上的平衡與可持續性。“銷售人員通過成為資產的管理者而為企業創造可持續的價值，” 達萊西奧說，“他們需要將自己當成資產組合的共同基金管理人，其職責是在較長的時間范圍內令這些資產的價值及現金收益率實現最大化。”



　　銷售組織往往注重短期的季度收益，從而導致他們喜歡大額交易。單筆交易（比如兩百萬美元）往往可以提供即時回報（無長期回報），但卻需要抽調大量你投入到其他客戶處的資源才能完成。“作為共同基金管理人，銷售代表明白，開發四個各五十萬美元的客戶要比開發一個兩百萬美元的客戶效果好得多，”達萊西奧說。



　　除了幫助銷售人員更好地找出能持續提供價值的客戶外，管理者還必須重新評估薪酬方案以鼓勵長期的客戶增長。例如，達萊西奧最近與一家高科技硬件制造商合作，該公司通過鼓勵培養藍籌客戶（即規模和歷史均達到一定標準的客戶），將總的浮動薪酬浮動了二分之一到三分之一。如今，公司的銷售代表保留和培養藍籌客戶的時間越長，他們獲得的績效獎金就越多。結果是，“他們發現，自己最重要的客戶的保留比例和增長率都有了很大的提高，”達萊西奧說，“他們還發現，來自每位客戶的平均收益也大幅上漲。”



　　了解愿景



　　為了讓所有人向著共同的目標努力，你需要清晰地描繪愿景。如今在大多數組織內，愿景只是一個流傳了很久的傳說。愿景印在海報上，作為抬頭印在公司的信箋上，但卻很少印在銷售團隊的心里。對領導者來說，這可是個大問題。



　　“為銷售團隊制定愿景并堅持它是領導者最重要的工作之一，”經理人培訓師兼《內在優勢：個人領導力的十大實踐》(The Inner Edge: The 10 Practices of Personal Leadership) 一書的作者杰伊(Joelle Jay) 說，“如果你對一個組織的成員進行民意調查，會發現僅有約30% 的人了解愿景的內容。大多數人都不在意它，也沒想要堅持它，因此當你希望銷售團隊的所有成員都朝著同一個方向、同一個目標努力時，這就會成為一個非常大的問題。”



　　杰伊說，如果你還沒有一個內容清晰并且有號召力的愿景，那么把它制定出來就是你的當務之急。先問問自己，你對你的團隊有何期望？你的團隊該如何對整個公司的總體愿景有所貢獻？



　　然后，杰伊還建議就愿景召開聯合會議。“公開討論當前的愿景是否適合你的團隊，”她說，“你可以借此制定出更加理想的愿景，打造更加投入的團隊。”最后，正式確定愿景，讓其成為團隊的一部分。



　　杰伊最近與一家銷售業績急劇下滑的電信公司合作。該公司引入了一位新的銷售總監，這位總監迅速為整個銷售團隊制定了一個簡單、令人鼓舞的愿景。她逐一拜訪了所有呼叫中心，向每個人講解這個愿景；她堅持讓人們使用恰當的語言將這個愿景表達出來。長話短說：銷售業績很快回升。“這歸功于大家收到了一個清晰、統一的信息，”杰伊回憶說。



　　能夠激勵人們的不是只有數字。如果銷售人員的工作僅僅只是為推銷產品而掃除一個又一個障礙，他們的工作熱情很快就會耗盡。不過，如果他們明白其產品或解決方案能給客戶公司帶來的變化，就會更加積極地投入到工作中去。這就是愿景的作用。

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