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一、再也不能“簡單化”了
 
工業品營銷From EMKT.com.cn一向被“簡單化”； 銷售人員認為：工業品營銷的關鍵是同客戶領導搞好關系； 以此為思路，人們總結了工業品營銷的三大法則：A、B、C；A（alcohol）是美酒，B（beauty）是美女，C（cost）是錢、色等“代價”。 

企業老板，及一些培訓師，則認為業務人員的心態、努力，才是成功的關鍵；于是，老板、御用文人（拿破侖希爾，卡耐基，陳安之-----），炮制了“把信送給加西亞”、“沒有任何借口”、“羊皮卷”、“心靈雞湯”、“感恩的心”； 還有層出不窮的魔鬼訓練、拓展訓練； 員工假裝感動，老板自以為萬事大吉。 

真正推動工業品營銷走向科學化道路的，首先是一些具有科學精神的銷售學研究者；它們基于對消費心理、對組織行為學等的研究，提出了一些推銷工具，如FAB銷售模式（產品的特征（功能）、優點和給客戶帶來利益），“技術會議推廣”， “顧問式銷售”，SPIN模型，“解決方案銷售”，“服務營銷”；等。 

菲利普.科特勒的各版次《營銷管理》，都開設長篇討論“企業市場與企業購買行為”，總結了工業品營銷的系統規律；科特勒的《BTOB品牌管理》，算的上是對微軟、通用、印度鋼鐵公司等工業品企業的品牌營銷經驗的總結、提煉，是工業品品牌營銷模式的集大成著作； 

科特勒咨詢公司還專門針對工業品營銷，開發了《銷售必殺技--科特勒行動九步》、“行業營銷戰略”、“價值營銷戰略”、“大客戶營銷三部曲”等工具。 除了以上林林總總針對抽象的“工業品”的研究，人么還針對工業品的不同種類，試圖尋找出針對性的營銷模式；如： 


我們不否認上述分類的意義；但也質疑上述分類的效果：可能會誤導營銷者的努力方向，可能會夸大某些因素的重要性。而如果按照我們的方法，對工業品實施基于價值的分類，我們所能創意的營銷戰略將異常豐富，對營銷戰略的選擇也將合理得多。 

二、工業品價值評估 

許多研究者提出了工業品購買的特點，例如目的性、組織性、理智性等； 但是，不同的工業品，其組織性、理智性等幾乎完全不同；比較這些幾乎無助于營銷業績；我們重視的，是工業品在客戶心目中的“權重”---“相對重要性”。 

影響工業品企業對營銷模式的選擇的最重要因素是客戶；影響對客戶的意義的，最主要是你的產品在客戶產品那兒的位置---“權重”； 所以，“權重”是營銷模式決策的關鍵。 

影響權重的因素很多；為了便于掌握，我們提煉出了主要的兩個： 

對客戶成本的權重---你的價格、服務、技術，多大程度上降低或增加了客戶的采購總成本； 

對客戶產品銷售力的權重---你的價格、技術、服務、品牌，多大程度上能夠支撐客戶產品銷售更高的價格、或者（和）更大的銷售量、或者降低傳播成本。 

上述兩個因素，構成工業品相對于客戶的四種權重情況： 

A象限指：你的供應價格，占據客戶產品總成本的很大比例，比如說30%以上；你產品的質量、品牌，也較大程度上影響客戶產品的銷售力， 

例如顯像管之于彩電，顯示屏之于電腦，利樂的設備、包裝材料之于蒙牛、伊利，就屬于該象限：優質供應商的高價格，降低了客戶產品的競爭力；但優質供應商的品牌力，又提高了客戶產品的競爭力。 

B象限指：你的供應價格，占據客戶產品總成本的很小比例，比如說10%以上；但你產品的質量、服務、品牌，卻在很大程度上影響客戶產品的銷售力， 

例如INTEL內置之于電腦，例如食品包裝機械之于冰激凌、鮮奶；例如茅臺的醬香型白酒基酒之于蘇魯豫皖最高檔的濃香型白酒；農藥之于高價值的經濟作物；就都屬于該象限： 

這樣的優質供應商具有強大的競爭力：客戶擁有較強的價格承受力，愿意給出較高采購價格，因為較高的采購成本可以從較高的銷售價格、較大的銷售量、較低的傳播成本、較穩定的產品質量、較少的產品報廢等之中得到補償。 

C象限指：你的供應價格，占據客戶產品總成本的很大比例，比如說30%以上；你產品的質量、品牌，卻對客戶產品的銷售力沒有太大影響。 

例如植脂末之于奶茶、奶粉、芝麻糊、核桃粉，輸液瓶之于醫院，酒水之于酒樓，銷售價格影響客戶相關產品成本的40%--80%：但并不怎麼影響客戶的銷售力； 供應商變得同質化，供應物的價格、質量，尤其是價格，成為采購的主要興奮點； 

D象限指：你的供應價格，占據客戶產品總成本的很小比例；你產品的質量、品牌，也對客戶產品的銷售力影響不大。如食品防腐劑之于食品，紡織潤滑油之于紡織機械制造廠，以及工業用的其他低值易耗品。采購部門對供應商是“低關心度”采購，就象居民采購日用品。 

三、確定營銷目標 

什么樣的價值，就只能有怎樣的目標；價值決定你能要到什么；目標決定你怎樣組織資源、創意模式、怎樣去要； 如果供應品的價值與企業的營銷目標不匹配，就會要么錯失良機、要么緣木求魚徒勞無功； 

國外的工業品企業，往往具備強大的價值評估與戰略目標規劃兩種能力，清楚自己能要什么、和怎樣要； 

在作為國內企業供應商時，它們他都能夠賣出高價，使得“凡是中國企業想買的都是最貴的”；作為國內工業品采購者時，它們卻都能做到低價，使得“凡是中國企業想賣的都是最便宜的”； 

1、A象限產品的營銷目標 

你的產品既嚴重影響客戶產品總成本，又嚴重影響客戶產品的銷售力；追求“薄利多銷”、僅僅追求銷售額而忽視利潤，是錯過機會；把價格抬高、把客戶殺雞取卵被迫移情別戀，也不足取； 

正確的營銷目標應該是，提高客戶的價格承受力、提高客戶移情別戀的“替代成本”、提高銷售價格，利潤、利潤率平衡發展。 

利樂公司其實不是唯一的牛奶設備、材料供應商；國際紙業公司未必比利樂差；但利樂進入中國時，牛奶企業可以只首付10%就享用它的設備，20年之內還清余款；把為了搶奪市場份額而急于擴張的中國牛奶企業的資金一下子全部鎖住了；中國客戶的轉換成本提高，從此國際紙業公司難以參與競爭，為利樂的包裝材料開辟了穩定的通道； 

以后的蒙牛、伊利、光明等的價格戰、廣告戰，實際上都是中國企業自籌資金給利樂打工：互相之間拼死拼活，利樂才是最大贏家； 

為了防止蒙牛、伊利、光明等的議價能力提高，防止降低自己的議價能力，利樂公司一向關注營銷能力差的中小乳品企業；利樂公司免費支持給中小乳品企業一些非常專業的營銷人員，他們有能力培訓、指導中小企業的業務員；并利用自己的生產技術知識，幫助中小乳品企業在產品差異化、促銷差異化等方面突破； 

甚至由利樂公司出資，聘請專業的咨詢公司，來幫助中小乳品企業； 這些投入，雖然表面上“白花錢”，但維持了利樂產品的高價格。 最終，利樂象大多數國外供應商一樣，在中國市場成功地實現了高利潤、高市場占有率、低投入。 

2、B象限產品的營銷目標 

客戶的價格承受力大于你的成本，會誘使更多的競爭者加入；所以，營銷的關鍵目標，是提高客戶忠誠，對抗競爭對手的低價競爭；要讓客戶寧可買你的質次價高、也不買對手的價廉物美。 

INTEL的辦法是直接向終端消費者宣傳“芯好，一切都好”，發動終端消費者，借終端消費者之力打客戶之力：一旦消費者認為“奔騰芯”是高品質的保障，電腦廠商就不得不忍受高價而安裝，就不敢移情別戀； 

佛山松川機械公司是提供整體利益、淡化銷售價格的影響：松川公司所生產的食品包裝機械，比競爭對手價格高1倍以上；但建立了稠密的辦事處，配備足夠的備件；使用松川機械，如果機器出故障，備件到達快；備件是4小時到達還是48小時到達，往往關系到遠比機器價值高的半成品的安全（例如發酵后的餅干、做好的冰激淋，不可能長時間等待包裝），還關系到訂貨合同的兌現等市場因素； 

海南正業中農公司的方法是提供安全感。冬棗每畝的產值過萬，農藥使用量400-800元；顯然，果農不在乎投入800還是400，在乎的是確保1萬；為此，正業公司在高耗藥、高經濟價值作物區，重點扶持技術專家、種植能手的農藥點，以榜樣的成就來打消其他果農的顧慮，并推出較高定價；整體上的“厚利”反而鎖定了更廣大的客戶群。 

3、C象限產品營銷目標 

本象限產品，客戶的轉換成本低，轉換收益高；所以，主要營銷目標是客戶掌控；不能提高對客戶的影響力，就只有陷入比值比價的消耗戰：價格競爭、賄賂競爭，“ABC”全面競爭。 

格林柯爾為了制冷劑的高價與暢銷，控股科龍、美菱等下游企業；松下與小天鵝的合資企業連年“虧損”（而銷量相等、價格更低的國產小天鵝卻盈利），德國漢高（原料商）收購沙市活力28，外資入主后中國汽車行業后利潤全部轉移到外資的原材料、設備供應商，而把虧損留給合資企業，等等，都是撇開價格戰、暫時忘掉銷售額、先致力于控制客戶的成功案例。 

4、D象限營銷目標 

該象限產品，沖動性購買很多，消費行為接近于日用品；最重要的目標是提高“便利度”與服務。犧牲利潤、降價，能夠短期刺激銷量，但由于你產品的價格無論如何降、對客戶都未必重視，所以，犧牲未必有回報； 

所以，營銷目標首先應該是“觸目率”：精心策劃足夠數量、足夠震撼的“接觸點”（包括人員道德、服務等細節），引發沖動性購買；而不是迫不及待地降價。 

加拿大沃爾伍德公司生產紙漿，盡管紙漿在張力、拉力、亮度、不透明度及干凈程度等方面都不相同，但購買商仍把它當作一種日用品。 沃爾伍德公司銷售用重標鋼絲包扎的低漿包，這是該行業的一貫做法，所用的鋼絲必須通過昂貴的設備或人工來剪斷，有時候會傷害人眼睛或使他們患上腕骨管道綜合癥，結果會損失上班時間。 

沃爾伍德公司于是決定，把每一包的封口處用膠粘住，從而實現無鋼絲包裝，盡管工廠擔心粘住的地方在運輸過程中會破裂，或者化學膠劑會弄臟紙張。 客戶提到了增加安全度、減少人力需求、減少機器維修及提高工作士氣等方面來節省費用，并達到更佳的員工士氣。 

四、選擇營銷戰略 

1、價值鏈營銷 

所謂“價值鏈營銷”，就是整合從供應商到生產、技術部門等的所有力量，一起來致力于擴大下游客戶的業務量，從而拉動客戶對自己產品的需求； 

菲利普.科特勒解釋說：就是“企業間不再直接競爭”；“由企業構建的包括供應商、分銷商和合作伙伴的網絡與其他網絡進行競爭”,”Levi Strauss不再和Lees在牛仔服市場直接競爭，她和Sears、Milliken,、Du Pont幾家企業建立了合作伙伴關系，并與Lees作為牛仔服企業與其自己的合作伙伴建立的網絡進行競爭”；”作為一家企業，你一定要建立一個有強有力 的、垂直的營銷系統，或是供應鏈”。　

利樂公司把自己的定位搞得接近于乳品的營銷類、技術類咨詢公司：建立了強大的乳品生產技術服務、乳品營銷策劃、乳品營銷管理資源團隊；還建立了市場研究、監測等能力；還與各個專業咨詢公司建立了緊密的協作；可以為下游廠家開發市場提供全方位服務，從而拉動客戶對自己的需求； 

松川公司做的也是“價值鏈營銷”：從客戶的市場占有率出發，把自己的生產、技術部門遷移，提高了客戶的競爭力。格林柯爾等只創造高價強銷的平臺不為下游創造價值的惡劣做法，也從反面說明了價值鏈營銷的意義。服務營銷、技術營銷、數據庫營銷、內部營銷等，都是價值鏈營銷的重要工具。 

2、內置品牌營銷 

INTEL就是這個模式的典范； 利樂公司以大眾媒體宣傳“走近利樂、走近新鮮”，統一潤滑油向消費者宣傳“多一份潤滑、少一份摩擦”，都是企圖建立品牌的終端消費者影響力，走的品牌內置化道路；內置品牌營銷需要借助于快速消費品的技術， 

3、“企業品牌化”營銷---增加客戶價值 

菲利普.科特勒的《B2B品牌管理》，是對工業品企業“企業品牌化”技術的最系統的總結；“企業品牌化”是指：圍繞客戶價值，給你企業建立一個有利于下游客戶的品牌聯想，再整合你企業的所有要素，以真實的價值，來證明這個聯想；這樣，客戶購買產品的同時，等于購買了整個企業的掩護； 

你不僅給客戶提供產品層面利益（技術、性能、質量、價格等），還提供來自企業層面的利益，如價值觀念，投資者、經營者成功經歷、經營風格、人格魅力、道德品質；企業文化規范，企業對人、對合作伙伴、對客戶、對社會公眾等的價值觀，處世原則；投資經營團隊的形象；企業基層團隊的形象； 

這些來自企業價值層面產生的附加利益，可以降低客戶的尋找成本、變相降低采購成本，可以提升客戶的競爭力，可以幫助拓展客戶的業務，可以提高客戶對員工、對更下游客戶的號召力； 

例如，松下企業是一家已經“品牌化”的企業；彩電企業購買松下的生產線，不僅得到產品，還獲得松下企業品牌所有要素的掩護；如，當彩電企業對客戶說“我們采用的是松下的生產線”時，它能獲得更高的銷售價格、更大的銷售量、更低的傳播成本、更高的信任；當他向同行、向社會公眾證明“我們采用的是松下的生產線”時，能獲得更高的社會地位；當他向員工、向人才市場闡明“我們采用的是松下的生產線”時，能獲得人才們更高的信心，和員工更高的自豪感； 

這些，都是“企業品牌化”給客戶帶來的附加利益。所以，精心規劃工業品企業的品牌，致力于企業的品牌化，能夠為下游企業創造新的價值，從而提高對下游客戶的吸引力。

這就需要我們把企業當作產品，象營銷產品一樣，給企業定位，給企業“營銷、推廣”。工業品營銷，基本上是一個價值的發現、傳遞、創造、增值的過程；在這一過程中，價值的評估是前提，價值的創造、增值是關鍵，價值的傳遞也不可或缺。

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