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北京GD電氣公司診斷在前幾天的分享中，我們主要針對了GD電氣公司的營銷戰(zhàn)略管理已經(jīng)工作流程的管理上談了一下自己的小看法，當然衡量一個企業(yè)的業(yè)績出現(xiàn)下滑的可能性不光如此，同時我們又對北京GD電氣公司的營銷組織管理上進行了診斷，其表現(xiàn)的特性如下：

GD電氣公司的營銷組織管理診斷分析:

1、營銷組織管理平臺整體評價

營銷組織框架可以看出，企業(yè)組織設(shè)計缺乏戰(zhàn)略指導(dǎo)，對銷售人員的培訓(xùn)基本沒有，會客觀導(dǎo)致銷售人員離職率較高；組織設(shè)計不合理造成職能缺失，職能缺失又會造成組織目標無非實現(xiàn)，造成老銷售員缺乏個人發(fā)展空間，逐漸離開；而新銷售員缺乏生存空間與生存能力，自生自滅。

2、現(xiàn)有營銷組織中存在的問題

3、老的營銷組織方面還存在以下幾個問題：

問題一、公司市場營銷部分中層力量薄弱，一些具體工作還需要高層越級管理，造成管理邏輯混亂，責任權(quán)利不清晰，不利于公司規(guī)范化管理和可持續(xù)發(fā)展。

解決方案：強化市場營銷中層隊伍建設(shè)，對于他們給予合理的授權(quán)和監(jiān)督，建立正常的管理邏輯，逐漸杜絕越級管理；

問題二、市場營銷部的部分職位設(shè)置不太合理，有些職責存在交叉，有些職能沒有相關(guān)職位承擔，造成職責不清、推諉扯皮現(xiàn)象。還有崗位工作量不飽滿。

解決方案：對市場營銷部的崗位進行科學(xué)設(shè)置，理順各崗位的職責，避免職責的交叉和空白地帶，在崗位滿足項目型銷售組織需求的前提下，使得崗位設(shè)置具有合理性和邏輯性。

問題三、為了實現(xiàn)上市計劃，每年需要30-50%的市場遞增，但當前的營銷組織架構(gòu)無非有效覆蓋市場，而且銷售模式基本上是以單打獨斗為主。

解決方案：建立符合項目型銷售需求的營銷組織架構(gòu)，組建新老營銷人員結(jié)合的營銷隊伍，培養(yǎng)階梯式的銷售人才團隊，形成以企業(yè)為平臺依托的團隊營銷模式。

4、新營銷組織的構(gòu)架初步建議

5、新營銷組織構(gòu)架的三個顯著變化

變化一：把銷售部門劃分成電網(wǎng)銷售部和網(wǎng)外銷售部，電網(wǎng)銷售部負責國家電網(wǎng)客戶的銷售，網(wǎng)外銷售部負責工礦企業(yè)客戶的銷售以及配合電網(wǎng)銷售部銷售新產(chǎn)品，這樣可以有效地推動空白市場的銷售和新產(chǎn)品的銷售;

變化二：增設(shè)大區(qū)總監(jiān)職務(wù)，負責管理一個區(qū)域的銷售業(yè)務(wù)，實行年薪制，大區(qū)總監(jiān)由區(qū)域經(jīng)理升任。這樣就為老銷售人員提供了晉升和發(fā)展的空間；

變化三：強化市場部的支持平臺功能，在原有銷售管理、市場策劃和工程的基礎(chǔ)上增加技術(shù)支持、電話營銷、績效考核與培訓(xùn)，使市場部的功能更為強大，崗位更加分明，職能更加全面，可以更加有效的支持銷售部門的工作；

6、薪酬激勵手段單一

GD目前的直接報酬和福利基本能滿足員工要求，而非金錢方面激勵較少。單純金錢報酬的使用的結(jié)果使激勵邊際效用遞減；

7、績效考核目標與戰(zhàn)略聯(lián)系不緊密

現(xiàn)象：公司的執(zhí)行力減弱，很多決策無法真正的負諸實施，員工缺乏工作積極性，薪酬沒有發(fā)揮應(yīng)有的激勵作用；

問題：績效考核存在考核指標沒有體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和營銷戰(zhàn)略，重要績效指標缺失，績效考核僅僅考核到部門層面，沒有對員工個人進行考核，績效考核結(jié)果的運用較為單一，沒有充分發(fā)揮績效考核的功能和激勵作用；

解決方案：建立符合雙合企業(yè)實際的績效考核體系，建立市場部門的指標庫，合理運用績效考核的結(jié)果，充分發(fā)揮績效考核的全面激勵作用。

8、薪酬方面還存在以下問題

問題一：銷售人員的提成計算和借款報銷不及時，有時拖延幾個月，營銷銷售人員情緒；

解決方案：設(shè)置專門崗位協(xié)助銷售人員計算獎金、提成和票據(jù)報銷；理順財務(wù)報銷和付款流程，按規(guī)定的時間節(jié)點辦理；

問題二：銷售費用管理不合理，新銷售人員存在依靠補助生活的現(xiàn)象，老銷售員存在虛報費用的現(xiàn)象；

解決方案：建立基于項目流程管理的費用管控體系，根據(jù)項目進展支付費用；

問題三：薪酬設(shè)計缺乏公平性，獎金和提成過分向銷售人員傾斜，后勤支持人員缺乏必要的激勵；

解決方案：建立基于項目流程管理和團隊協(xié)作理念上的分配體系，通過薪酬分配提升后勤保證團隊的積極性和創(chuàng)造力；

9、績效考核指標應(yīng)與戰(zhàn)略和流程相適應(yīng)

10、對中層的薪酬設(shè)計與績效考核中沒有體現(xiàn)管理者的價值

現(xiàn)象：區(qū)域市場已經(jīng)形成對新人的一張排斥力。“帶的人以后就單飛，甚至?xí)炎约旱氖袌鰮屪撸l會愿意帶新人？”

問題：銷售業(yè)務(wù)始終沒有改變以個人為單位的思路，個體銷售人員的能力可以直接轉(zhuǎn)化為薪酬，而中層管理者發(fā)展組織、帶團隊的價值卻被負面作用所掩蓋，團隊管理著的薪酬無法真正體現(xiàn)管理者的價值；

解決方案：千軍易得，一將難求。團隊管理者是組織力量成長與發(fā)揮的關(guān)鍵，他們的薪酬應(yīng)該體現(xiàn)他們對于區(qū)域市場業(yè)績增長和團隊發(fā)展所作出的貢獻。

11、建立勝任素質(zhì)模型

現(xiàn)象：部分離職人員由于不能勝任本職工作而被公司辭退；

問題：人員招聘和晉升時沒有勝任素質(zhì)模型作為參考，造成部分招錄人員先天素質(zhì)不適合營銷工作，或者中層領(lǐng)導(dǎo)不能勝任本職工作，造成中途離職或業(yè)績不佳。

解決方案：建立各級營銷人員勝任素質(zhì)模型，招聘人員可以做到有章可循，有的方矢，減少人員招聘的盲目性。同時，招聘流程需要變革，減少企業(yè)用人風險。