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思科，一個靠企業兼并不斷發展，成為目前世界500強的企業，它的成功帶給我們太多的思考；

如何讓每一家被購并的公司都感到自己是思科系統公司里一個必不可少的“器官”？這是思科購并成功的重要法則，并已成為硅谷文化中最精華的部分。

創建16年，市值最高時超過5500億美元。在以高技術著稱的美國硅谷，思科成功的購并策略不僅推動了自己的高速成長，成為全球最有價值的公司之一，而且改變了硅谷的技術精英們對自主研發與購并的看法，思科的競爭對手也開始仿效思科的購并策略。

成功的購并策略技術出色，管理科學，對潮流敏感，這是思科的過人之處。同時，思科利用購并來壯大自身業務的程度，也遠遠超出同行。思科看中的通常是擁有新技術的公司，在產品推向市場前一年左右入股，然后把新公司的產品融入自身的產品系列。

思科購并這些公司，買的不是資產而是未來產品，即不是買盈利和營業額，而是買人才和開發中的科技。對此，美林全球證券研究部發表的一份研究報告認為，思科通過購并獲得外部研發資源，降低了關鍵產品從研發到投放市場的時間，并在最大程度上降低了與研發失敗相關的費用。只要購入的項目大部分能夠消化，思科就可以繼續通過購并來利用外部的研發資源，無論這些新公司的價值有多高。因為利用外部研發資源，思科降低了關鍵產品從研發到投放市場的時間，最大程度地降低了與研發失敗相關的費用。

思科的購并步伐還在加快。至從思科公司宣布它簽署了一項協議，以8億美元的價格購并位于瑞典的Qeyton系統公司以來思科就在跑馬圈地。

IMSC認為：思科帶給我們在企業兼并中的借鑒如下：

第一，在未來的產業和科技發展中，每一個合作者都想在其中扮演自己的角色，雙方的遠景目標要一致。

第二，短期內能贏得被購并公司員工的信任。每次購并后，思科人力資源與商業發展部門的小組就來到被購并的公司，告訴對方，思科購并的實際上是人，希望大家留下來。被購并公司的產品和市場部門仍舊保持獨立，銷售和制造部門則融入思科已有的部門。

第三，雙方長期的戰略一致。

第四，文化上的相似性，使被購并公司能適應思科的企業文化。

第五，大的購并要考慮地域不要離得太遠。