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咨詢公司介入：
　　百般無奈中，周總監(jiān)聽說上海有家專攻實(shí)施操作的咨詢公司。通過一次“偶然”的機(jī)會(huì)，周總監(jiān)把我介紹給老板。出乎周總監(jiān)預(yù)料，老板只和我談了一次話，就同意引進(jìn)咨詢公司。　　
　　這時(shí)的周總監(jiān)以為可以松一口氣了。沒想到我說他還是變革的領(lǐng)導(dǎo)者。不過這將是一個(gè)變革團(tuán)隊(duì)。周總監(jiān)耐著性子為我安排了一個(gè)又一個(gè)的
　　訪談。我也從周總監(jiān)敘述中發(fā)現(xiàn)一些問題：　　
　　1. 沒有從老板那里得到足夠政治影響力。大多數(shù)情況下，在老板那里的話語權(quán)就是影響力。
　　2. 沒有得到地下領(lǐng)導(dǎo)者支持，導(dǎo)致啟動(dòng)會(huì)失敗。
　　3. 沒有通過機(jī)制層面定向積累執(zhí)行文化?！　?
　　咨詢公司的做法是：
　　?評(píng)估變革方案及心理架構(gòu)問題　
　　?發(fā)現(xiàn)阻力來自哪里，產(chǎn)生阻力的原因，這些阻力如何影響變革及變革風(fēng)險(xiǎn)所在。
　　?提出總體變革戰(zhàn)略，并執(zhí)行變革計(jì)劃直至落地?！?
　　?確定變革領(lǐng)導(dǎo)角色，培訓(xùn)技巧，樹立新的行為規(guī)范以及促進(jìn)變革文化的形成
　　?按照變革戰(zhàn)略制定實(shí)施步驟，通過制定溝通、學(xué)習(xí)和激勵(lì)計(jì)劃來完成變革 　　
　　經(jīng)過診斷，我修改了周總監(jiān)的變革方案，并在如何推動(dòng)上提出了一整套實(shí)施計(jì)劃。其中一些是周總監(jiān)從來沒有聽說過的說法：　　
　　沒有權(quán)威等于沒有執(zhí)行力
　　有了領(lǐng)導(dǎo)職位不等于有權(quán)威，而沒有權(quán)威，命令就難以下達(dá)，啟動(dòng)會(huì)失敗就是例子。部門里哪個(gè)不是人精，周總監(jiān)有多少份量，總經(jīng)理有多少份量，他們都很清楚。有時(shí)這些人精也被老板用來制衡這些外來的和尚。所以他們膽子才大。　　
　　周總監(jiān)奇怪：為什么這么短的時(shí)間，你能看這么透？　　
　　文化是可以塑造出來的
　　變革方案啟動(dòng)，并不是只要營(yíng)造氣氛就夠了。當(dāng)然，大多數(shù)咨詢公司都是重在營(yíng)造外在環(huán)境的氣氛，制造緊迫感。但這些還不夠，更重要的是要制造執(zhí)行文化，并迅速樹立變革者權(quán)威。　　
　　文化不是靠長(zhǎng)期積累嗎？文化這玩意兒不都是愿景、理念、口號(hào)之類虛的東西嗎？他們各自為政這么長(zhǎng)時(shí)間，甚至原部門成員從沒搞清楚過什么是團(tuán)隊(duì)精神。我們又怎么在這么短時(shí)間樹立團(tuán)隊(duì)精神呢？周總監(jiān)一腦袋的疑問?！　?
　　經(jīng)過面授機(jī)宜出現(xiàn)了本文開頭的那一幕，當(dāng)然事前都和老板及人力資源部總監(jiān)打過招呼。不到一個(gè)月，部門面貌煥然一新。
　　領(lǐng)導(dǎo)者要讓大家知道自己的價(jià)值取向
　　部門要營(yíng)造什么樣的氣氛，領(lǐng)導(dǎo)最重要。營(yíng)銷總監(jiān)當(dāng)然是營(yíng)造業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的環(huán)境氣氛。一日，首席代表X拍著周總監(jiān)的桌子：“明天開會(huì)把XXX的工資給我降下來?！敝芸偙O(jiān)聽從顧問的建議，溫和地對(duì)他笑著，不置可否。當(dāng)然也沒照他的做?？善渌鼧I(yè)務(wù)員來氣了：周總監(jiān)，是可忍孰不可忍。你這樣做，一點(diǎn)自尊都沒了。周總監(jiān)笑著說：“我尊重大家提意見有不同方式。另外，在這個(gè)部門，最不需要自尊的就是我，我要銷量。”　　
　　教授周總監(jiān)變革領(lǐng)導(dǎo)技巧：
　?。?、 如何處理與老板之間的關(guān)系
　　２、 如何處理與霸道的首席代表的關(guān)系
　?。场?如何處理老板嫡系的關(guān)系
　?。础?如何應(yīng)對(duì)老板的要求與實(shí)際市場(chǎng)要求之間的差距　　
　　變革阻力通常來自以下方面：
　　a) 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化對(duì)個(gè)別崗位人員造成利益影響，對(duì)既得利益的保衛(wèi)形成了過程推進(jìn)的阻力。
　　b) 業(yè)務(wù)流程的規(guī)范消弱了銷售人員對(duì)于客戶資源的控制能力。使得客戶資源由原來的銷售人員控制逐步轉(zhuǎn)變?yōu)楣究刂?。這在一定程度上受到銷售人員的抵制。
　　c) 由于信息流的暢通，銷售人員的業(yè)務(wù)流程對(duì)于公司的透明度會(huì)大大增加。從而導(dǎo)致總公司對(duì)于銷售人員監(jiān)控能力的增強(qiáng)。這直接導(dǎo)致公司與銷售人員權(quán)利與利益的重新劃分。
　　d) 由于新系統(tǒng)是對(duì)原有銷售系統(tǒng)的重新定義。如果實(shí)施不當(dāng)會(huì)直接影響公司的業(yè)務(wù)進(jìn)程。這期間需要一個(gè)過渡期，而在這段時(shí)間里，首先公司的業(yè)務(wù)不能停滯，其次新系統(tǒng)需要試運(yùn)行，以檢查系統(tǒng)是否存在缺陷和不足。
　　根據(jù)以上分析，要順利實(shí)施變革，公司高層強(qiáng)勢(shì)推動(dòng)和運(yùn)行過渡期的“雙軌制”是不可缺少的。
　　效果
　　一 、銷售業(yè)績(jī)：當(dāng)月考核成績(jī)?yōu)檎?0分，前面一年的月考核成績(jī)都是負(fù)數(shù)。次月上半月，史無前例地出現(xiàn)生產(chǎn)計(jì)劃安排不過來的現(xiàn)象。　　
　　一、 信息收集：客戶資源集中管理，統(tǒng)一分配。新系統(tǒng)擺脫了以前客戶資料手工管理的低效率和低準(zhǔn)確性，使客戶資料的及時(shí)性和準(zhǔn)確性得到有力的保障?！　?
　　二、 過程控制：公司能夠通過CRM、銷售科和首代室三個(gè)科室監(jiān)控全國(guó)銷售和服務(wù)。銷售過程完全透明化。　　
　　三、 團(tuán)隊(duì)精神： 整個(gè)部門在短短一個(gè)月內(nèi)大部改變了原來勾心斗角、互相排擠的不良企業(yè)文化。樹立起團(tuán)結(jié)互助，公開坦誠以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的文化氛圍。有效地支持了變革方案的實(shí)施?！　?
　　另一方面，如果周總監(jiān)的政治頭腦不能更成熟，還不能說笑到最后。咨詢公司作為項(xiàng)目推動(dòng)告一段落，轉(zhuǎn)入長(zhǎng)期顧問階段。我給周總監(jiān)隨后的建議是：決不爭(zhēng)功，韜光養(yǎng)晦。