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工業品市場基本競爭戰略分析方法的思考

點擊次數：7605　發布時間：2019-12-16 11:27:41　

營銷戰略是企業市場營銷管理思想的綜合體現，又是企業市場營銷決策的基礎。制定正確的企業市場營銷戰略，是研究和制定正確市場營銷決策的出發點，是至關重要的。營銷戰略中擁有很多的分析方法，不同的行業所運用的方法也是不一樣的。在工業品行業，我們在以下舉出幾種企業經常運用到的分析方法，以供大家參考。
1 SWOT競爭戰略分析法
SWOT分析法（也稱TOWS分析法、道斯矩陣）即態勢分析法，20世紀80年代初由美國舊金山大學的管理學教授韋里克提出，經常被用于企業戰略制定、競爭對手分析等場合。SWOT分析包括分析企業的優勢（Strength）、劣勢Weakness）、機會（Opportunity）和威脅（Threats）。因此，SWOT分析實際上是將對企業內外部條件各方面內容進行綜合和概括，進而分析組織的優劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。通過SWOT分析，可以幫助企業把資源和行動聚集在自己的強項和有最多機會的地方。
  優劣勢分析主要是著眼于企業自身的實力及其與競爭對手的比較，而機會和威脅分析將注意力放在外部環境的變化及對企業的可能影響上。在分析時，應把所有的內部因素（即優劣勢）集中在一起，然后用外部的力量來對這些因素進行評估。
第一、SWOT分析步驟
  確認當前的戰略是什么。確認企業外部環境的變化。根據企業資源組合情況，確認企業的關鍵能力和關鍵限制。
第二、SWOT分析的缺陷
  與很多其他的戰略模型一樣，SWOT模型已由麥肯錫公司提出很久了，帶有時代的局限性。以前的企業可能比較關注成本、質量，現在的企業可能更強調組織流程。例如以前的電動打字機被印表機取代，該怎么轉型？是應該做印表機還是其他與機電有關的產品？從SWOT分析來看，電動打字機廠商優勢在機電，但是發展印表機又顯得比較有機會。結果有的朝印表機發展，最終失敗；有的朝剃須刀生產發展，最終很成功。這就要看，你要的是以機會為主的成長策略，還是要以能力為主的成長策略。SWOT沒有考慮到企業改變現狀的主動性，企業是可以通過尋找新的資源來創造企業所需要的優勢，從而達到過去無法達成的戰略目標。
  在運用SWOT分析法的過程中，你或許會碰到一些問題，這就是它的適應性。因為有太多的場合可以運用SWOT分析法，所以它必須具有適應性。然而這也會導致反常現象的產生。基礎SWOT法分析法所產生的問題可以由更高級的POWERSWOT分析法得到解決。
2 波特的“五力競爭戰略”分析模型
  五力分析模型是邁克爾·波特(Michael Porter)于20世紀80年代初提出，對企業戰略制定產生全球性的深遠影響。用于競爭戰略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環境。五力分別是：供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。五種力量的不同組合變化最終影響行業利潤潛力變化。
第一、五力模型圖介紹
  五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業的基本競爭態勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應商和購買者的討價還價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點，來自目前在同一行業的公司間的競爭。一種可行戰略的提出首先應該包括確認并評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業和公司的不同而變化。
  根據上面對于五種競爭力量的了解，企業可以采取盡可能地將自身的經營與競爭力量隔絕開來、努力從自身利益需要出發影響行業競爭規則、先占領有利的市場地位再發起進攻性競爭行動等手段來對付這五種競爭力量，以增強自己的市場地位與競爭實力。
第二、五力競爭戰略分析模型的缺陷。
  實際上，關于五力分析模型的實踐運用一直存在許多爭論。目前較為一致的看法是：該模型更多是一種理論思考工具，而非可以實際操作的戰略工具。
該模型的理論是建立在以下三個假定基礎之上的：
1、制定戰略者可以了解整個行業的信息，顯然現實中是難于做到的；
2、同行業之間只有競爭關系，沒有合作關系。但現實中企業之間存在多種合作關系，不一定是你死我活的競爭關系；
3、行業的規模是固定的，因此，只有通過奪取對手的份額來占有更大的資源和市場。但現實中企業之間往往不是通過吃掉對手而是與對手共同做大行業的蛋糕來獲取更大的資源和市場。同時，市場可以通過不斷的開發和創新來增大容量。
  因此，要將波特的競爭力模型有效地用于實踐操作，以上在現實中并不存在的三項假設就會使操作者要么束手無策，要么頭緒萬千。波特的競爭力模型的意義在于，五種競爭力量的抗爭中蘊含著三類成功的戰略思想，那就是大家熟知的：總成本領先戰略、差異化戰略、專一化戰略。
3 波士頓矩陣分析模型
  制定營銷戰略最流行的方法之一就是BCG矩陣。該方法是由波士頓咨詢集團（Boston Consulting Group, BCG）在上世紀70年代初開發的。BCG矩陣將組織的每一個戰略事業單位（Subs）標在一種2維的矩陣圖上，從而顯示出哪個Subs提供高額的潛在收益，以及哪個Subs是組織資源的漏斗。BCG矩陣的發明者、波士頓公司的創立者布魯斯認為“公司若要取得成功，就必須擁有增長率和市場份額各不相同的產品組合。組合的構成取決于現金流量的平衡。”如此看來，BCG的實質是為了通過業務的優化組合實現企業的現金流量平衡。
第一、波士頓矩陣的介紹
  波士頓矩陣認為一般決定產品結構的基本因素有兩個：即市場引力與企業實力。市場引力包括企業銷售量（額）增長率、目標市場容量、競爭對手強弱及利潤高低等。其中最主要的是反映市場引力的綜合指標——銷售增長率，這是決定企業產品結構是否合理的外在因素。
  企業實力包括市場占有率，技術、設備、資金利用能力等，其中市場占有率是決定企業產品結構的內在要素，它直接顯示出企業競爭實力。銷售增長率與市場占有率既相互影響，又互為條件：市場引力大，銷售增長率高，可以顯示產品發展的良好前景，企業也具備相應的適應能力，實力較強；如果僅有市場引力大，而沒有相應的高銷售增長率，則說明企業尚無足夠實力，則該種產品也無法順利發展。相反，企業實力強，而市場引力小的產品也預示了該產品的市場前景不佳。
  通過以上兩個因素相互作用，會出現四種不同性質的產品類型，形成不同的產品發展前景：①銷售增長率和市場占有率“雙高”的產品群（明星類產品）；②銷售增長率和市場占有率“雙低”的產品群（瘦狗類產品）；③銷售增長率高、市場占有率低的產品群（問號類產品）；④銷售增長率低、市場占有率高的產品群（現金牛類產品）。
第二、波士頓矩陣的缺陷
  波士頓矩陣執行的前提是假設公司的業務發展依靠的是內部融資，而沒有考慮外部融資。舉債等方式籌措資金并不在BCG矩陣的考慮之中。另一方面，BCG矩陣還假設這些業務是獨立的，但是許多公司的業務在緊密聯系在一起的。比如，如果金牛類業務和瘦狗類業務是互補的業務組合，如果放棄瘦狗類業務，那么金牛類業務也會受到影響。
  其實還有很多文章對BCG矩陣做了很多的評價。這里列舉一部分：關于賣出“瘦狗”業務的前提是瘦狗業務單元可以賣出，但面臨全行業虧損的時候，誰會來接手；BCG矩陣并不是一個利潤極大化的方式；市場占有率與利潤率的關系并不非常固定；BCG矩陣并不重視綜效，實行BCG矩陣方式時要進行SBU（策略事業部）重組，這要遭到許多組織的阻力；并沒告訴廠商如何去找新的投資機會……
  最后，對于市場占有率，波特的著作在分析日本企業時就已說過，規模不是形成競爭優勢的充分條件，差異化才是。BCG矩陣的背后假設是“成本領先戰略”，當企業在各項業務上都準備采用（或正在實施）成本領先戰略時，可以考慮采用BCG矩陣，但是如果企業準備在某些業務上采用差別化戰略，那么就不能采用BCG矩陣了。規模的確能降低一定的成本，但那是在成熟的市場運作環境中成立，在我國物流和營銷模式并不發達成熟情況下，往往做好物流和營銷模式創新可以比生產降低更多的成本。

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