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工業(yè)品營銷——工業(yè)品企業(yè)組織概述 |
| 點(diǎn)擊次數(shù)：5607 發(fā)布時(shí)間：2019-11-25 14:39:16 |
| 企業(yè)的組織架構(gòu)好比自然界的金剛石，為什么金剛石和石墨都是碳元素組成的可金剛石十分結(jié)實(shí)而石墨卻非常軟呢，導(dǎo)致二者的差異僅僅由于原子的排列不同！金剛石的構(gòu)成元素是非常廉價(jià)的碳，但因?yàn)樗膬?nèi)部結(jié)構(gòu)是相互支持，相互藕合，共為一體的，所以才能變得強(qiáng)而有力！為什么有的企業(yè)能越發(fā)展越好公司規(guī)模越來越大而有的公司卻面臨著職員流亡乃至倒閉呢？他們?cè)径枷衲呛诤诘氖?，成功的企業(yè)之所以會(huì)發(fā)出金剛石般的光彩，只是由于他們有效、合理地把組織成員組織起來，為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而協(xié)同努力，形成合理有序的企業(yè)組織架構(gòu)。 案例分享： 例如，一位重要客戶的訂單無法按時(shí)交貨，導(dǎo)致經(jīng)銷商索賠。銷售部門認(rèn)為是生產(chǎn)部的責(zé)任，是他們的生產(chǎn)計(jì)劃性不強(qiáng)，生產(chǎn)安排不當(dāng)，生產(chǎn)效率低下造成的；生產(chǎn)部認(rèn)為是采購部門的責(zé)任，因?yàn)閷?dǎo)致他們無法按時(shí)生產(chǎn)的直接原因是備料不齊，所以沒能按時(shí)交貨；采購部則抱怨銷售部門的責(zé)任，說他們訂單太急，元部件供應(yīng)商根本無法供貨，并且銷售部門經(jīng)常修改訂單，打亂了采購的計(jì)劃，造成退貨，甚至死貨，導(dǎo)致生產(chǎn)部門的工作不便。導(dǎo)致該公司發(fā)生以上問題的主要原因是：一方面職員之間互相推卸責(zé)任，風(fēng)氣不好；另一方面各部門的職責(zé)劃分界不清，需承擔(dān)的責(zé)任不明。 很多企業(yè)都有這樣似曾相識(shí)的問題，只是表現(xiàn)形式不太一樣，這就是低效率。 銷售部是管銷售的，生產(chǎn)部是管生產(chǎn)的，采購部是管采購的，財(cái)務(wù)部是管財(cái)務(wù)的，可是具體的職責(zé)，不同的公司或是同一個(gè)公司不同時(shí)期都是不一樣的，要清晰地劃定各個(gè)部門的責(zé)任。 上述案例中是組織結(jié)構(gòu)中內(nèi)部協(xié)調(diào)出了問題，此外還包括整個(gè)組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)以及各部門的職責(zé)問題，以及流程問題，這就需要優(yōu)化企業(yè)的組織架構(gòu)。 由此可見：公司組織結(jié)構(gòu)是否合理，對(duì)于公司的發(fā)展與生存起著至關(guān)重要的作用，建立適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)，可以使公司的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)順利進(jìn)行，可以減少矛盾與摩擦的產(chǎn)生，避免無休止的不必要的協(xié)調(diào)，才能提高公司的工作效率。有人曾這樣說，公司組織結(jié)構(gòu)的重要性僅次于公司最高領(lǐng)導(dǎo)人的挑選。對(duì)于各層管理人員來說，在一個(gè)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)良好的公司中工作，能保持較高的工作效率，并且能夠充分顯其才能；而在一個(gè)結(jié)構(gòu)紊亂，職責(zé)劃分不明的公司工作，其工作績效就很難保持在一個(gè)較高的狀態(tài)了。結(jié)果往往變成：由于職責(zé)不清，管理人員無所適從，對(duì)公司產(chǎn)生失望乃至不滿情緒，最終是公司效率低下，人員紛紛離開，最終甚至導(dǎo)致公司面臨破產(chǎn)。 在工業(yè)品行業(yè)，組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的好壞將嚴(yán)重影響企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，因?yàn)槊總€(gè)崗位都會(huì)重要，銷售員很重要，技術(shù)工程師很重要，服務(wù)工程師也很重要，我們需要建立的是一個(gè)能融合所有元素的組織架構(gòu)。 1.1 工業(yè)品企業(yè)的架構(gòu)設(shè)計(jì)——組織扁平化 所謂組織扁平化，就是通過破除公司自上而下的垂直高聳的結(jié)構(gòu)，減少管理層次，增加管理幅度，裁剪冗員來建立一種緊湊的橫向組織，達(dá)到使組織變得靈活，敏捷，富有柔性，創(chuàng)造性的目的，它強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)，管理層次的簡化，管理幅度的增加與分權(quán)。 現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)理論可以分為兩個(gè)階段，第一個(gè)階段，從亞當(dāng)·斯密的分工理論開始，至本世紀(jì)八十年代，這一階段強(qiáng)調(diào)高度分工，組織結(jié)構(gòu)也以龐大為目標(biāo)，組織形式從直線制開始，一直到事業(yè)部制，可稱之為傳統(tǒng)觀念科層制組織結(jié)構(gòu)；另一個(gè)階段自本世紀(jì)九十年代開始，這一階段強(qiáng)調(diào)簡化組織結(jié)構(gòu)，減少管理層次，使組織結(jié)構(gòu)扁平化。科層制組織模式中，直線——職能制是企業(yè)較常采用的組織形式，其典型形態(tài)是縱向一體化的職能結(jié)構(gòu)，強(qiáng)調(diào)集中協(xié)調(diào)的專業(yè)化。適用于市場穩(wěn)定、產(chǎn)品品種少、需求價(jià)格彈性較大的情況，其集中控制和資產(chǎn)專業(yè)化的特點(diǎn)，使得它不容易適應(yīng)產(chǎn)品和市場的多樣化而逐漸被事業(yè)部制組織取代，事業(yè)部制組織強(qiáng)調(diào)事業(yè)部的自主和企業(yè)集中控制相結(jié)合，以部門利益最大化為核心，能為公司不斷培養(yǎng)出高級(jí)管理人才，這種組織形式有利于大企業(yè)實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營，但其劣勢在于企業(yè)長期戰(zhàn)略與短期利益不易協(xié)調(diào)。 隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，科層制組織不可避免的面臨：溝通成本、協(xié)調(diào)成本和控制監(jiān)督成本上升。部門或個(gè)人分工的強(qiáng)化使得組織無法取得整體效益的最優(yōu)，難以對(duì)市場需求的快速變化做出迅速反應(yīng)等問題。扁平化組織，正是由于科層式組織模式難以適應(yīng)激烈的市場競爭和快速變化環(huán)境的要求而出現(xiàn)的?，F(xiàn)在任何一家企業(yè)當(dāng)中，都在推廣組織扁平化，這是一種極有利于企業(yè)發(fā)展的組織形式。 1.2 工業(yè)品行業(yè)組織架構(gòu)的特點(diǎn) 需要組織扁平化：從扁平化組織架構(gòu)當(dāng)中我們可以看到，其最大的特點(diǎn)在于通過破除公司自上而下的垂直高聳的結(jié)構(gòu)，減少管理層次，增加管理幅度，裁剪冗員來建立一種緊湊的橫向組織，達(dá)到使組織變得靈活，敏捷，富有柔性，創(chuàng)造性的目的，它強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)，管理層次的簡化，管理幅度的增加與分權(quán)；而在工業(yè)品行業(yè)，面對(duì)的行業(yè)客戶對(duì)于企業(yè)在技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)、反應(yīng)速度等方面都有很高的要求，扁平化的組織架構(gòu)靈活、敏捷、富有柔性、創(chuàng)造性等特點(diǎn)都能滿足工業(yè)品銷售。 需要責(zé)任負(fù)責(zé)到人：在工業(yè)品銷售過程中，無論是售前咨詢過程、銷售過程還是售后服務(wù)過程，每一個(gè)環(huán)節(jié)當(dāng)中涉及到的每一個(gè)人，都對(duì)整個(gè)銷售過程有影響，如果有一個(gè)環(huán)節(jié)得不到客戶的認(rèn)可，或者收到客戶的投訴，那整個(gè)銷售就將面臨威機(jī)，所以整個(gè)銷售過程就好像一個(gè)終身服務(wù)過程，這個(gè)過程當(dāng)中的每一個(gè)人都必須清楚自己的責(zé)任，并且把這份責(zé)任做好，只有這樣，才能保證整個(gè)終身服務(wù)過程完美，從而得到客戶的肯定。 需要環(huán)環(huán)相扣：工業(yè)品終身服務(wù)的特點(diǎn)是通過不間斷的每一個(gè)環(huán)節(jié)組合起來的，售前的咨詢過程是為銷售過程做準(zhǔn)備，而在銷售過程當(dāng)中，咨詢又不能停下，在整個(gè)銷售過程當(dāng)中，還應(yīng)該注意技術(shù)的投入與銷售技巧的配合，當(dāng)產(chǎn)品成功地銷售出去，服務(wù)過程又必須參與進(jìn)來，正是這些環(huán)環(huán)相扣的過程，把整個(gè)工業(yè)品銷售打造成一個(gè)永不間斷的終身服務(wù)過程。 需要儲(chǔ)備后備力量：工業(yè)品銷售行業(yè)是一個(gè)終身服務(wù)行業(yè)，在這個(gè)終身服務(wù)的過程當(dāng)中，必須具備終身服務(wù)的能力，那就是強(qiáng)大的儲(chǔ)備力量，任何一個(gè)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)都不應(yīng)該只是十年二十年，都想要長久地發(fā)展下去，但是很多企業(yè)又會(huì)受利益的近視影響，造成在整個(gè)過程當(dāng)中不注重后備力量的培養(yǎng)，只顧眼前利益，不創(chuàng)造一種技術(shù)、服務(wù)、產(chǎn)品、銷售的生長基地，所以，工業(yè)品企業(yè)的發(fā)展必須注重后續(xù)力量的儲(chǔ)備。 |
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